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https://www.textlinker.net   来源:中外管理杂志  日期:2019/04/18

“利己”是一个很普遍的思维。

  在帮别人做事的时候做到60分及格已经觉得很了不起;而为自己做事,往往会付出100%甚至200%的努力。

  而管理者必须意识到并把此做为关键任务:制定出有效制度,把下属的“利己”行为引导到对企业有利的方向上去。

  优秀的管理者也许使用的方式不同,但是根本的管理思想都是由此衍生出来的,古有曾国藩,今有任正非,都是其中的佼佼者。

  1

  “湘军”制度中蕴含的管理智慧

  清朝末年,太平天国起义,太平军战斗力极强,大清国80万正规军在其面前都不堪一击,可最终却毁在了“湘军”手里,为什么?

  

 

  1曾国藩的“薪酬管理”

  “大抵用兵而利权不在手,决无人应之者。”

  湘军的“灵魂人物”曾国藩有自己的一套“薪酬哲学”:湘军正常士兵的月饷比清朝正规军里最多兵种还要高出一倍。亲兵护勇还要更高。

  说到底,就是“想要手下有狼性,首先得给他们吃肉”。

  企业想要激发团队活力,天天灌鸡汤、开讲座,许下一堆未来的宏伟景象,也许未来真的可以实现,但是给每人开2000的工资,员工“吃不饱”,如何给企业“打天下”呢?

  2曾国藩的“招聘策略”

  当时清朝政府军绿营的官兵是世代制——世代为兵,打仗抽调各地士兵组成军队,作战时完全不成整体。

  而湘军招募的无论官兵都是同乡人,并且只服从营官,上下层层隶属,联系紧密。

  对标现在,我当然不是让老板任人唯亲,而是用人时注意人才与企业的理念是否匹配。

  

 

  团队人员理念的不同会导致团队内部的沟通困难,甚至造成相当严重的内耗,最后一群100分的人却合作做出了一张60分的答卷。

  现在很多企业招聘的最后步骤都是跟直系领导或者CEO面谈,主要目的就是甄别他是不是认同公司的经营理念,是不是企业文化的“同乡人”。

  3曾国藩的“绩效制度”

  曾国潘还规定,在作战过程中,任何一级军官战死,那么他手下的军队便就地解散。要么滚,要么死。于是:

  呼吸相顾,痛痒相关,赴火同行,蹈汤同行。胜则举杯酒以让功,败则出死力以相救。

  我们现在说的绩效制度,如果不能将员工的利益最大化,激发员工与企业的利益保持一致,那么这个绩效的管理制度是失败的,员工终将与企业分道扬镳。

  与其抱怨绩效制度没有用,或许应该反思是否没有认清绩效制度本身的目的及意义。

  管理者需要深刻理解这种理念,才能建立对应的有效制度。或许曾国藩离我们太远,道听途说终究不如身临其境。而蒸蒸日上的华为却离我们很近,军人出身的任正非更是明白其中的管理智慧。

  也就是为什么最近备受瞩目的华为公司:一直被学习,却从未被超越。

  

 

  2

  为什么你学不来华为的“狼性文化”?

  华为宣布:2018年营收将超过1000亿美元大关,折合人民币约为7000亿!

  华为的成功是公认的,而它的成功至少有一半都要归功于“狼性文化”。

  许多企业争相效仿华为的制度,却只学到了“加班”、“996”,甚至还有企业让员工在年会上互扇耳光来激发“狼性”。

  实际上,企业文化,是领导者管理思想的最终体现。

  “人人都知道华为工资高,财大气粗给钱多,当然能调动员工积极性。”

  如果真的这么简单,当年清朝的绿营是不是涨个薪水就能打的过太平军了?显然是否定的。

  湘军的胜利,都来自曾国藩的管理智慧——利用了人的“利己”本性制定了一系列制度。华为的“狼性文化”也是如此。

  华为的制度设计是“高效率、高压力、高工资”,从招聘、待遇、晋升到淘汰,所有的制度设计都围绕着“奋斗”这一主题展开,围绕着保证员工的利益最大化而展开。

  

 

  3

  以人为镜,可以明得失

  管理的最高境界是“无为而治”。

  从曾国藩的“虎狼之师”到任正非的“狼性华为”,我们可以看出,人的无为,必须建立在“制度有为”的基础之上,而有效的制度设计,又必须建立管理者的管理理念上。

  以史为镜,可以知兴替;以人为镜,可以明得失。

  当今企业都可以借鉴两人的管理理念和思维,来面对未来的挑战与机遇。

 
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